【‘濤’聲】第二十三篇：2017年3月有價(jià)值的商業(yè)內(nèi)參回顧（下）

精準(zhǔn)：未來(lái)商業(yè)的本質(zhì)

阿里巴巴集團(tuán)首席戰(zhàn)略官曾鳴說(shuō)，精準(zhǔn)這個(gè)詞雖然有點(diǎn)被用濫了，但它的確抓住了未來(lái)商業(yè)的本質(zhì)。谷歌5000多億美金的市值，很大程度上是因?yàn)樗�的精�?zhǔn)廣告模式。曾鳴把“精準(zhǔn)”兩個(gè)字拆開(kāi)來(lái)看。“精”是精細(xì)，“互聯(lián)網(wǎng)不僅能個(gè)性化到每一個(gè)人，還能個(gè)性化到這個(gè)人在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)的狀態(tài)、情緒和行為”；“準(zhǔn)”是準(zhǔn)確，“所謂的機(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能，就是先從一個(gè)非常粗糙的目標(biāo)開(kāi)始，逐步迭代優(yōu)化，最后可以非常準(zhǔn)確。谷歌翻譯的準(zhǔn)確率可以從剛開(kāi)始的40%，幾年內(nèi)逼近到很高水平，和工業(yè)時(shí)代是完全不一樣的思路，是用統(tǒng)計(jì)、概率、學(xué)習(xí)、反饋來(lái)逼近精確，最終目的是越來(lái)越準(zhǔn)確。”

曾鳴說(shuō)，傳統(tǒng)商業(yè)的核心是利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)進(jìn)入主要通路，并且盡量搶占頭部位置，傳統(tǒng)商業(yè)也講“精準(zhǔn)”，但它是降低成本提升利潤(rùn)的手段之一；而進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，由于互聯(lián)網(wǎng)理論上可以為用戶提供無(wú)窮的選擇，精準(zhǔn)匹配就成為必須，“新商業(yè)時(shí)代，精準(zhǔn)是商業(yè)核心，是產(chǎn)品和服務(wù)能否有機(jī)會(huì)與用戶連接的先決條件，是商業(yè)存亡的關(guān)鍵。”

谷歌前員工、投資人亨特·沃克（Hunter Walk）在博客上說(shuō)，谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇有一個(gè)理念，叫做“擁抱10倍因子”，意思就是，問(wèn)一問(wèn)自己，“如果我們?cè)噲D將收入增加10倍而不是10%，我們需要作出什么改變”，或者“除了能將轉(zhuǎn)化率提高幾個(gè)百分點(diǎn)的小功能，我們需要做什么才能給公司帶來(lái)量的飛躍”。

亨特·沃克舉例說(shuō)，拉里·佩奇特別討厭視頻播放過(guò)程中出現(xiàn)緩沖以及因此導(dǎo)致的暫停，當(dāng)工程主管跟他說(shuō)，本季度目標(biāo)是通過(guò)一系列方法把緩沖時(shí)間降低10%時(shí)，拉里·佩奇回答說(shuō)：“你應(yīng)該拿出一個(gè)零緩沖計(jì)劃。”工程團(tuán)隊(duì)在朝這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)時(shí)發(fā)現(xiàn)，雖然沒(méi)有實(shí)現(xiàn)零緩沖，但“它幫助我們確定了一條最好的前進(jìn)道路”。后來(lái)，沃克在和創(chuàng)業(yè)公司談話的時(shí)候，都會(huì)建議他們“不論規(guī)模大小，在頭腦風(fēng)暴和目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)，不要只陷入局部?jī)?yōu)化，要最大程度擁抱10倍因子”。

總裁是怎樣煉成的

聯(lián)想控股董事長(zhǎng)柳傳志在聯(lián)想之星CEO特訓(xùn)班上說(shuō)：“不同階段的企業(yè)對(duì)總裁會(huì)有不同的要求。”創(chuàng)業(yè)階段的要求是，“要讓企業(yè)先活下來(lái)，你所選的模式本身是不是能夠在市場(chǎng)中生存。我們首先是保證能把當(dāng)前碗里的飯吃到嘴，不然你總想著鍋里，碗里都沒(méi)有飯，你就會(huì)餓死。”過(guò)了生存階段，站穩(wěn)腳跟后，“一定要有愿景，根據(jù)這個(gè)愿景制定戰(zhàn)略，當(dāng)前我們要做什么，怎么做。把達(dá)成愿景的航線看清楚，航線上有哪些暗礁，會(huì)起什么樣的風(fēng)浪，應(yīng)該怎么去躲過(guò)，這是總裁要做的事情。換句話說(shuō)，企業(yè)像是一個(gè)桶，這個(gè)桶什么形狀能讓容積量最大，短板、長(zhǎng)板是什么，總裁要站在上面去看大的方向，做好調(diào)整。”

柳傳志說(shuō)：“總裁在不確定的環(huán)境狀況下，要不停根據(jù)環(huán)境來(lái)確定公司的愿景、使命和近期目標(biāo)。”在面對(duì)新機(jī)會(huì)時(shí)，柳傳志的建議是，要把新機(jī)會(huì)中可能面對(duì)的瓶頸和坎兒想得非常清楚。“人對(duì)未來(lái)的事兒容易看得更樂(lè)觀，前景總是美好的。如果你放棄手里正在做的事，轉(zhuǎn)移到其他方向，可能會(huì)有若干個(gè)環(huán)節(jié)卡住你，最后一無(wú)所有。選擇的關(guān)鍵在于你有幾成把握把新的方向做好，中間有沒(méi)有死扣兒。死扣兒是什么呢？往往就是人。比如一件事這個(gè)人做行，那個(gè)人做就不行，你的隊(duì)伍里面有沒(méi)有這樣的人。錢、人、合作的關(guān)系，把每個(gè)環(huán)節(jié)都想明白了，你就可以把注意力移到這個(gè)地方去。”

有所為有所不為，把自己的核心能力想清楚

餓了么CEO張旭豪在經(jīng)緯中國(guó)的內(nèi)部分享會(huì)中比較了餓了么和最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美團(tuán)的差別，張旭豪說(shuō)，餓了么平臺(tái)上每天的新用戶已經(jīng)超過(guò)了美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)合并后的公司新美大集團(tuán)，而且，不單單是外賣，“（這）說(shuō)明消費(fèi)者對(duì)上門服務(wù)的需求越來(lái)越旺盛，到店消費(fèi)反而遇到瓶頸”。

要抓住上門服務(wù)需求帶來(lái)的機(jī)會(huì)，張旭豪說(shuō)了三個(gè)他們的原則：第一是專注，美團(tuán)的APP上，上門、到店、到家服務(wù)都有，餓了么“就是30分鐘上門，在用戶體驗(yàn)上更加極致、更加簡(jiǎn)單”；第二是在物流上，建立用更高效率、更低成本、更快速度把東西送到用戶手上的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力；第三是堅(jiān)持有所為有所不為，“在一個(gè)行業(yè)發(fā)展初期的時(shí)候，可能是跑馬圈地任何垂直行業(yè)都做，可能有一些流量的紅利。但當(dāng)行業(yè)發(fā)展到中期、后期，要深耕下去的時(shí)候，只有專注在一個(gè)領(lǐng)域，你的發(fā)展才可能會(huì)更快、更好。我們?cè)谏祥T這個(gè)領(lǐng)域每天新增用戶數(shù)超過(guò)新美大集團(tuán)，說(shuō)明只要把一個(gè)領(lǐng)域做得更深、更透、更專注，機(jī)會(huì)是存在的。有所為有所不為，把自己核心能力想清楚了再做透，是中期和后期發(fā)展當(dāng)中最重要的事情。”張旭豪舉例說(shuō)，餓了么不會(huì)做金融，而是同股東螞蟻金服合作，對(duì)中小商戶提供貸款服務(wù)。

單純技術(shù)服務(wù)公司的困境

迅雷創(chuàng)始人程浩現(xiàn)在專注在做投資，一年來(lái)看了很多人工智能領(lǐng)域的項(xiàng)目，他發(fā)現(xiàn)兩個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)問(wèn)題是，技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司普遍面對(duì)有技術(shù)沒(méi)場(chǎng)景的狀況，“拿著錘子找釘子”；第二個(gè)問(wèn)題是，如果只做單純的技術(shù)服務(wù)商，未來(lái)價(jià)值會(huì)越來(lái)越小。他對(duì)第二個(gè)問(wèn)題的解釋是基于以下原因：首先，未來(lái)很多基礎(chǔ)技術(shù)服務(wù)如語(yǔ)音識(shí)別等，會(huì)是大公司的賽道，大公司會(huì)把這些技術(shù)服務(wù)免費(fèi)開(kāi)放；其次，由于人才培養(yǎng)的加速和大公司生態(tài)系統(tǒng)成熟后會(huì)提供越來(lái)越好的算法模型，未來(lái)算法的壁壘會(huì)越來(lái)越低，數(shù)據(jù)的價(jià)值會(huì)越來(lái)越大，而占有數(shù)據(jù)的往往是業(yè)務(wù)型公司；第三，由于一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈通用規(guī)律，“如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈有很多環(huán)節(jié)，在某一個(gè)環(huán)節(jié)有一個(gè)壟斷者，那么這個(gè)壟斷者就有向上下游延展的機(jī)會(huì)，即使不延展也會(huì)把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的大部分利潤(rùn)吃掉。正如之前的PC產(chǎn)業(yè)鏈，有內(nèi)存、硬盤、操作系統(tǒng)、整機(jī)……但微軟和英特爾卻賺走了絕大部分利潤(rùn)。”也就是說(shuō)，你上游的客戶，可能會(huì)來(lái)做你的技術(shù)。

程浩的結(jié)論是：“只做技術(shù)提供商肯定不行，一定要做整體解決方案——選個(gè)適合你的行業(yè)，把你的技術(shù)產(chǎn)品化、然后搞定用戶/客戶實(shí)現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)、然后獲得更多的數(shù)據(jù)，這樣才能再夯實(shí)你的技術(shù)。一句話講，要做技術(shù)、產(chǎn)品、商業(yè)和數(shù)據(jù)的“全棧”，形成閉環(huán)！”

繞過(guò)中層找到真正的創(chuàng)新者

百度總裁張亞勤在博鰲亞洲論壇上說(shuō)：“一般公司的最高層都是希望創(chuàng)新的，因?yàn)樗麜?huì)看到市場(chǎng)的變化和看到公司的危機(jī)；一線的工程師也是需要?jiǎng)?chuàng)新的，因?yàn)樗�看到用戶的反饋，看到產(chǎn)品遇到的問(wèn)題。最大的障礙是中層，中層一般都喜歡保持現(xiàn)狀。所以我在公司里，很多時(shí)候就是要繞過(guò)中層找到真正的創(chuàng)新者。”按照他的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新者有三個(gè)特點(diǎn)：第一，創(chuàng)新者都愿意思考和批評(píng)；第二，和創(chuàng)新者談話，談一個(gè)小時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們有閃亮的想法；第三，他們不僅僅有好的想法，也愿意去找資源和方法，讓想法變成現(xiàn)實(shí)。

“最好的人才不在外面，在你的企業(yè)內(nèi)”

馬云在馬來(lái)西亞“環(huán)球轉(zhuǎn)型論壇”上的演講提到人才問(wèn)題，他認(rèn)為：

錢不是必需的。不是錢改變世界，如果錢能改變，就沒(méi)有我們的機(jī)會(huì)了。阿里巴巴在第一個(gè)10到15年存活下來(lái)的重要原因，是因?yàn)槲覀儧](méi)錢，尤其在第一個(gè)5年。我們不像其他公司一樣融到那么多錢，我們每一分都花的很小心。大多數(shù)的公司，在泡沫時(shí)代都陣亡了，不是因?yàn)樗麄儧](méi)有錢，而是因?yàn)樗麄冇刑�多錢。如果你的公司沒(méi)有準(zhǔn)備好，你卻請(qǐng)了比如跨國(guó)企業(yè)的專業(yè)人才，你等于是在謀殺自己。不要這么做，這就好比是我們把波音747的引擎裝進(jìn)一個(gè)拖拉機(jī)，它會(huì)毀了你的拖拉機(jī)。相信我，我在這上面犯過(guò)很多錯(cuò)誤。當(dāng)你沒(méi)有錢的時(shí)候，你不會(huì)犯同樣愚蠢的錯(cuò)誤了。最好的人才不是在外面，而是在你的企業(yè)內(nèi)。他們相信你，相信你的想法，所以愿意花時(shí)間。很多人喜歡把錢投資在設(shè)備和機(jī)器上，但不愿意花錢在雇員身上。把錢投在雇員身上，給他們機(jī)會(huì)發(fā)展，和他們分享所犯過(guò)的錯(cuò)誤，聽(tīng)聽(tīng)他們的錯(cuò)誤，一起工作，這將使你的企業(yè)發(fā)展的更好。 

服務(wù)平臺(tái)必須做重

鏈家董事長(zhǎng)左暉接受《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》采訪時(shí)說(shuō)，中國(guó)現(xiàn)在的房屋租賃市場(chǎng)發(fā)展滯后，很大原因之一是專業(yè)租賃機(jī)構(gòu)的參與程度太低。在他看來(lái)，C2C的散戶租賃模式，問(wèn)題在于個(gè)人房主投入必然不夠，因此難以產(chǎn)生同需求匹配的租賃產(chǎn)品；而機(jī)構(gòu)會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)思維，愿意去投入提高品質(zhì)。“這是重度的服務(wù)業(yè)，純做線上的交易平臺(tái)是很難的，肯定要在線上和線下很深度地去運(yùn)營(yíng)，消費(fèi)者需要的是有品質(zhì)的物業(yè)、有品質(zhì)的生活、有穩(wěn)定的租期、比較好的服務(wù)等等。舉例來(lái)說(shuō)，哪怕提供較好的保潔服務(wù)這一項(xiàng)，輕平臺(tái)的生意在服務(wù)行業(yè)里機(jī)會(huì)就不大，所以在服務(wù)平臺(tái)里面要想做出一些成績(jī)，就需要做得比較重，所謂重就是要在線下做很多事，線上可以優(yōu)化消費(fèi)者效率，但如果不進(jìn)入線下消費(fèi)的服務(wù)交付環(huán)節(jié)，服務(wù)的品質(zhì)難以保證，因?yàn)楸仨氁�有面�?duì)面的服務(wù)環(huán)節(jié)。”

“成長(zhǎng)型公司，全部都是創(chuàng)始人直接參與公司管理，無(wú)一例外”

天使投資人、美圖董事長(zhǎng)蔡文勝接受《艾問(wèn)人物》采訪時(shí)說(shuō)，他有三個(gè)投資標(biāo)準(zhǔn)：第一，看公司發(fā)展方向是否符合未來(lái)趨勢(shì)，有些領(lǐng)域雖然是盈利狀態(tài)，但已不是未來(lái)的方向，比如賣水、賣房地產(chǎn)、跟PC有關(guān)的領(lǐng)域；第二，看公司的用戶規(guī)模和用戶口碑，以傳統(tǒng)企業(yè)為例，用戶規(guī)模是指有多少家店、市場(chǎng)占有率是多少，把這個(gè)公司和同類公司相比，用戶更喜歡哪個(gè)，“即便公司暫時(shí)沒(méi)有盈利，但是如果已經(jīng)形成穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，或具備一定的用戶規(guī)模，那么成功是早晚的事兒”；第三，創(chuàng)始人決定公司未來(lái)，他說(shuō)，“成長(zhǎng)型的公司，無(wú)一例外，全部都是創(chuàng)始人直接參與公司管理，比如騰訊、阿里、Facebook等。” 

如果不是精英組織，一定沒(méi)法成功

郭廣昌說(shuō)：“如果不是精英組織，一定沒(méi)法成功。所以，復(fù)星從來(lái)都是要打造一個(gè)精英組織，復(fù)星的同學(xué)們必須是精英。”他用“0.01”來(lái)描述他想要的精英：“我們需要找到那些能夠比最快的人還要快0.01的人；我們希望找到那些比別人在學(xué)習(xí)上更強(qiáng)0.01的人；我們更愿意雇傭那些能夠比別人多積累0.01的人。”同時(shí)，“反過(guò)來(lái)，復(fù)星現(xiàn)在最不能接受的就是平庸的人，尤其是那種有簡(jiǎn)歷沒(méi)成績(jī)、有經(jīng)驗(yàn)沒(méi)創(chuàng)新、不能持續(xù)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的人，要堅(jiān)決淘汰。”在致股東信的結(jié)尾，郭廣昌分享了兩句他自己深信的話：第一句是，“人真正相信的東西是最有力量的”；第二句是，“學(xué)習(xí)是我們最大的智慧，甚至是唯一的智慧”。